インバスケットによる評価方法と無料の例題

昇格試験の一つとして定着しているインバスケット試験は対策なしの受験は不利と言われていますが、この試験では一体何を評価し、どのような能力を問われるものなのか、大量に入っているメールや文書に対して必ず回答しないといけないのか等無料の例題も交えて受験する方の目線でご紹介していきます。

リーダーや中間管理職の選抜試験の一つとしても活用されることがあるため、馴染みのある方も多い試験です。一方で受けた後、「ああすればよかった」という後悔度もかなり高い試験です。今までの業務実績で目覚ましいものがあっても、実績と何の関係もないこの試験で減点されて昇格を逃したというようなことにならない為にも、概要は押さえておきたいところです。

インバスケットとは何か

様々な有用なサイトや書籍でも紹介されている通り、これは「未処理箱」に処理しないといけないタスクがメールや書類の形で入っており、これを時間内に処理することで管理者として求められる能力を育成するという目的の教育ツールとして開発されたのがはじまりです。

米国発祥で、その起源は米空軍と言われていますが、現在の日本においてはこれを管理職や管理者の昇格試験に使用するケースが多く、これを専門に実施する会社も複数存在します。また社内研修のプログラムとしても活用されています。

多くの企業ではこうしたインバスケットを手掛ける外部の会社に試験を委託し、採点・診断結果を面接や他の社内試験と組み合わせて使用し、昇格の判断に用いるという使い方がなされています。結果は単なるスコアではなく、管理職として必要な複数の能力に対してどのような傾向が出ているか診断する内容というものが一般的です。インバスケットの原理や発想はどの試験会社も大差がないですが、回答方式や受験方式に若干違いがあります。ここではメールへの回答という記述式の事例を中心にご紹介していきます。

管理職や基幹職としての適性能力がわかるのか

インバスケットにどの程度価値を置いているかは各企業の人事次第のところがあり、昨今はこの試験では自社の管理層にふさわしい突き抜けた能力を発掘することはできないとして参考程度に使用したり、別の試験にする企業もあります。いわゆる脱インバスケット化です。

そもそも「昇格」させるのはマネージメント主体となるライン職制となる管理職だけでなく、専門性を極めたスペシャリスト枠や特定のプロジェクトのリーダーとして案件を企画・推進していくプロジェクトマネージャー枠、プレーイングマネージャーもあります。昨今話題のDX（デジタルトランスフォーメーション）推進人材など新しいことに挑戦する専門職というような場合も、あまりこの試験とは関係のない能力が要求されることから、インバスケットは万能な試験というわけではありません。

さらに記述式の場合、採点方法が〇×式のものではなく、試験実施する会社のレベルや採点者によっても何をどう評価しているのかわかりにくいという課題もあります。自社内では最良の回答とされるものが、他社の目ではいまいちな対応ということもあり得るためです。

単なる点数ではなくマネジメントに必要な能力傾向を見る

また、インバスケットは後述する通り、一つの能力を見るためのものではなく、複数の能力や対応傾向についての結果が返ってきます。レーダーチャートのようなものをイメージするとわかりやすいと思います。この複数の能力のうち、自社の昇格で何が重視されているか次第で、加点のウェイトが変わることもあります。

会社の管理職やその候補を選抜する場合、難しいのはその試験方法です。実務スキルにある程度長けており、その領域では実績もそれなりに積んでいる層に対して、共通の試験を実施してフェアな評価の基準を設けるというのはなかなか難しいテーマです。

したがって、会社によってはTOEIC等の英語スキル＋論文＋面接だけで終わらせるケースや、独自のペーパー試験をこれに足すもの等いろいろなパターンが存在します。一般にはインバスケットをどの程度の昇格判断のウェイトにしているかも不明な状態であるため、事前対策を行ってベストを尽くしつつ、後は天命を待つしかないとも言えます。事前に受験した諸先輩からのアドバイスが得られるのであれば、そうした人脈を駆使して情報収集を行っておくとよいでしょう。

試験の特徴

インバスケットは昨今はオンラインで実施するパターンが多いので、ほぼパソコンで行います。2時間30分や3時間など決められた制限時間内のみ入力ができる状態になり、開始と同時にカウントダウンがはじまり、指定時間が経過すると自動的に強制終了となります。

ログインすると、操作方法の説明があり、それが終わるとスタートです。開始すると、自分の置かれた状況や未処理箱に入っている処理すべき案件すべてに目を通すことができるようになります。メモもオンラインで残すことができます。

回答は未処理箱に入っているメールに返信する形で行う形式のものが多く、メールは２０数通〜３０通前後入っています。これに返信する文書を書いて、保存すると試験終了時に自動的に提出されるという形です。メールの形式の場合、思考やその対応に至った履歴が残せないことがあるため、メモ機能を使ってなぜそのようなメールにしたか記載するとよいでしょう（とはいえ、あくまで回答はメール本文です）。メール内容は独立したものから他のメールと連動した内容のものまで入り混じって入っています。また制限時間内に回答しなくてもよいメールも紛れていることがあります。

とにかく時間が足りなくなるように作られています。また極限に追い込むようなシチュエーションに突然置かれたという前提で始まります。どのような状況かは後述する例題を参考にしてみてください。

試験実施会社によっては、勤務の合間に実施できるよう中断機能が備わっているものもあります。この場合、例えば試験開始から３０分後に電話がかかってきたので中断し、電話対応終わって実務をこなし、１時間後にその時点から再開ということができます。この場合は、中断している時間はカウントされません。

実はこの中断機能がついている場合、よくわからない内容の部分は熟考したほうが良いケースもあり、中断しつつ考えるというのも一つの方法です。日をまたいでも良ければ、状況と内容だけしっかり頭にたたきこんで中断し、未処理箱の案件の前後関係や案件ごとのつながりをしっかり分析してから翌日取り組むというのも手です。フェアに実施ということを重視している会社の場合は、連続での実施や中断がNGの場合もあるので、その辺りは適宜会社のルールに沿って行います。

業務でもメールはよく使うと思いますので、一見すると２時間超で、メール２０数通など簡単ではないかと思われるかもしれませんが（特にメールが簡潔明瞭な方ほど）、これは脊髄反射的にすぐに本文を見て回答できないものがかなりの割合で入っています。前後関係をよく調べる、他のメールとのつながりを分析する、考察して対策を考えてからでないと回答メールすら書けないというものです。

またメールも１通に対して１通返すという決まりもありません。さらにいえば、差し出した相手に返さないといけない内容のものもありますが、案件によっては複数の部署やメンバーへ別のメールを別個に書いたほうが良いケースもあります。こうなると、よほど計画的に何らかの基準をもって進めていかないと満足のいく回答は作れないということになります。

また普段メールは極力短く、ということを心掛けている方はそれは実務面では大変すばらしいのですが、この試験においてこれをやってしまうと採点官が加点しようがなくなる内容のものがあります。とにかく、説明も含めて書く、本来なら電話や会って話すべきことでもメールで書く、という本来の実務とは異なる方針で取り組まないと評価に結び付かない可能性があります。くどいくらいに書きまくる、書いていないことを言外のニュアンスとして読み取ってくださいということができないことを念頭に回答を作成されたほうがよいでしょう。

評価方法

メールで回答した内容・回答順、その作成時に残したメモ書き等をもとに採点されます。

大きくいえば、回答内容から管理層として意思決定能力と業務遂行能力がどれくらいあるかを評価するものです。試験会社にもよりますが、それらの２大能力をさらに細分化して評価していきます。業務に特化した部分でいえば、おおむね以下となります。

計画性

適切な基準で優先順位をつけ計画的に効率的な業務実施を実現する体制を構築できる力。上位方針を理解し、自身や管轄する組織のテーマや課題に反映させ、計画的に実行していく。優先順位設定力、生産性、組織力、計画力が問われる。

人材育成・人材活用

人材の活用や育成にかかわり適切な仕事の割り振りやメンバーへの動機付け、成長の機会を与え、メンバー間の紛争処理を行う力。組織力、統率力、メンバーの状況を察知して励ましたり、援助するといったヒューマンスキルも必要。

意思決定

適切なタイミングでやるべきことや結論を明確にし、意思決定する力。明快かつ責任ある決定を時期を逃さずに行える力。当事者意識や主体性、意思決定力が問われる。

対策立案

アイデアの活用や立案、比較検討などを行い効果的な方法を導き出す能力。基準や根拠に基づいた最適案を選び出す力。問題発見力や創造力、先見性、情報収集力、判断力、オープンマインドが問われる。

分析指向

情報を整理し原因や相互関係を解明する力。重要課題や問題が一体何かを明確化する能力。複雑な事象でも紐解いて真因を発見できる力。問題発見力や問題分析力が問われる。

モニタリング、予実管理

予定と実績との差異を把握・検証し、ギャップを是正する力。自分の管轄する組織がルールを守っているか、あるいはその仕組み作りを進める力。企業倫理、生産性、計画力、動機づけを行う力が問われる。

実際のところ、これらすべてに長けている必要があるというものではなく、得意なものがあるという程度や、特段に苦手なものがないという程度で昇格判断としている場合もあるのですが、その部分は組織ごとに違うため、一概には言えないところが難しいところです。逆に言えば、スコア性の他の試験と違い、インバスケットはこのように結果を臨機応変に組織ごとにアレンジして使うことができるというメリットがあるため、広まっているという側面もあると思います。

前述した通り、重視する評価項目も企業や部門によっても異なることが往々にしてあり、計画性や予実管理を特に重視しているという会社もあれば、人材育成が基本という会社もあると思います。

回答のコツ

メール記述式のインバスケットの場合、まず前提条件の資料（自分が置かれている状況説明がなされた設定書）を読んでから、処理が必要となっているメールボックスに未処理状態で残っている２０数通〜３０数通のメールすべてに目を通します。いきなりメールに回答をはじめるというのは、後でやり直す羽目になるのでやめたほうがよい方法です。

このとき、自分の役回りと置かれたシチュエーションについてはしっかり読み込んでおく必要があります。これから回答していくメールには書かれていない情報で、回答の根拠としなくてはならない情報が入っていることがあります。いわゆる前提条件がこの設定の中に入るので、これを見落として試験が進んでから気が付いても後戻りする時間がありません。

また個々のメール案件の判断の際に自分なりの軸や基準を明確に持つことが必要です。これは採点者にもわかるよう、複数のメールにこの受験者の基準はこうなのかということがわかるように書くのがよいでしょう。この軸というのは、例えば、この判断は具体的な根拠や指標に基づいたものか、憶測とファクト（事実）をしっかり区別しているか、リスクを捉えきれているか、原因や問題の本質をとらえてから指示をしているのか、メリット・デメリットを比較しているのか、定性・定量のデータを比較したり、QCDの観点であったり、目標に対する影響度であったりといったものです。

処理すべきメールはとにかく急を要するものといつでもよいものが混ざっており、時間がないので目先の対応ばかりに追われがちですが、その目先の対応についても、「その時だけをしのげればいい」という発想ではなく、中長期での影響を踏まえた意思決定ができているかという点もポイントになります。

設定書を読み込み、未処理箱のメールをすべて読んだら、まずは時間が足りなくなる場合に備えて、未処理案件に対して優先順位付けをします。実際の回答は１位の優先順位のものから行います。優先順位をどのようにつけるかというのも、採点の基準にすでに入っていますが、重要度・緊急度に基づいて自分なりの基準をもってつけていきます。一般には社内案件よりも、顧客などの社外が絡む案件がファースト（特にBad News First）、さらにいえば、コンプライアンスや安全、公益性にかかわるものが最優先で、そのあとにクレームなどにつながる対応、利益追求のための活動、という具合です。

また未処理箱に入っているメール案件に対しては、おおむね以下のいずれかのパターンでの処理になることを念頭に置いておくと進めやすいと思います。

• 延期
• 承認
• 無視
• 拒否
• 保留
• 一任
• 条件付き承認

ここからお分かりの通り、すべてのメールに自分で解決策を見出して行うというものではなく、また返信も必ずしなくてはいけないというものではないということがご理解いただけるかと思います。

第三者が見て納得のいく理由で上記の判断をしたということがわかるように回答していくことが肝といえます。

例題サンプル

それでは以下にインバスケットの例題サンプルをご紹介します。設定の部分からすでに問題となり、おおむねこの分量で２時間半程度の回答時間となります。設定にある資料は割愛しますが、それでもA４換算で１ページ乃至数ページのものとなります。

実際の試験は、自分の職位のひとつ上に位置する立場になったと仮定したシチュエーションが採用されます。例えば一般社員が受けるなら係長相当、係長が受験するなら課長相当、課長が受験するなら部長相当といった具合です。公平を期すため、設定は全受験者共通の場合と、自分の所属している部署以外の設定が個々に割り当てられるケースとがあります。

設定

あなたは来週から営業課にリーダーとして異動となります。課長は部長が兼務しており、前任もリーダーが課長代理として実務を切り盛りしていました。

今回の異動は前任者の緊急入院に伴い、急遽決まりましたが引き継ぎを行う猶予はありません。今は日曜の朝10時で会社に来ていますが、あなたはこれから２時間後には海外出張に行き、誰とも連絡が取れなくなります。帰国は１週間後で出張中は誰とも連絡が取れません。また今は日曜なので顔合わせのすんでいない異動先のメンバーをはじめ、社内外とも連絡を取ることができません。

異動先の事務担当が引き継ぎに必要な情報を可能な限り集めていますので、その資料を読み込み、メールボックスに入っている案件を処理してから海外出張へ出発してください。メールへの返信のほか、必要に応じてメモへの記入を行っても構いません。ただしすべての指示や回答はメールで行っていただく必要があり、電話で補足説明等もできません。またメールに添付資料はつけられません。

資料：

• 組織図、担当表（＋パーソナルデータ）
• 販売目標と実績、品目と担当別
• 価格政策（客先別の値下げ許容幅と方針）
• 競合と自社のマーケットシェア
• 製品カタログ
• 新規拡販キャンペーン
• 自社の立ち位置と今後の営業戦略
• 前任者のスケジュール表・アポイント一覧
• 決裁待ちの休暇申請書
• 決裁待ちの稟議書
• 決裁待ちの経費精算書
• 各課員の営業報告書
• 予算実績管理表

未処理箱内のメール

タイトルは、「発信者→受信者」を表わしています。

顧客J→総務からの転送→前任者と全営業課に同送

先月購入した貴社の製品Aが操作説明の通りに動かしてもまったく動きません。10日前に販売店に相談しましたが、分からないので確認しますといったきり回答がありません。問い合わせても要領を得ず困っています。至急対応ください。

顧客K→法務→営業課に同送

当社品を使用したことにより顧客の持ち物が破損した旨とその責任を追及する内容証明郵便が届いているとの一報。

顧客L→前任者

長い付き合いですが、プレゼンの場を設定したにも関わらず無断キャンセルされるとはどうしたのですか。こちらは社内関係者集めて会議室で待っており、当方のメンツも丸つぶれです。貴社事務所の方に連絡したところ、分からないの一点張り。連絡ください。

販売店A→前任者

キャンペーン情報を頂き、それに基づき社内準備もしていましたが肝心の打ち合わせ打診に対して回答いただけておりません。来週には店を上げての一大キャンペーンを打つ予定でおります。早急に回答ください。またどなたが当社の担当なのでしょうか。

販売店B→前任者

営業担当Aさんをうちの担当から外してもらえませんか。細かい仕事を断るうえ、対応がとにかく遅いです。営業担当Bさんはきめ細かい対応で助かっていました。

販売店C→前任者

以前のキャンペーンの成功を祝してささやかながら野外バーベキューパーティーを開催いたしたくご案内申し上げます。ご家族やご友人お誘いあわせの上、ぜひともご参加ください。参加人数把握のため、４日後までに貴社の参加者を教えていただけますか。

販売店D→前任者

営業担当Bさんに日頃より大変お世話になっておりますが、その感謝を伝えたく一筆取りました。先般も当社での売上は決して多くないにかかわらず遅くまで当店でキャンペーン準備や雑務まで引き受けてくださり、本当に感謝しております。

総務→前任者、他各課長、リーダー

当社の制服を着た社員が毎晩コンビニ前で酒盛りをしており苦情がきております。部署が分かりませんが、場所は〇〇です。皆様におかれましては部員がこのような苦情を受けることがないよう注意いただきますようお願いいたします。

上司→自分

新たにマーケティング部から新任のSを営業へ異動させる話がある。君のところで人員が必要か精査の上回答が欲しい。また、営業担当Bの人事異動を考えている。本人はやめたいというが、他に欲しがっている部署がある。どう思うか意見を聞かせてほしい。３日後に人事と新しい組織体制の打ち合わせを予定しているのでそれまでに回答が欲しい。出張前に申し訳ないがよろしく頼む。

上司→自分

５日後の営業会議の実績と対策の資料を本日中に作成して送ってほしい。着任早々で悪いが急を要するため、よろしく頼む。

上司→自分

着任早々で悪いが、営業活動に使用する予算・経費の管理をしっかりやってほしい。新規拡販のキャンペーン中のため、その活動によるものと思うが、無制限に使用できるというわけでもないことは理解してもらっていると思う。目標必達はマストだが、今の当社の状況から経費オーバーも許されない状況にある。事実関係を調べ、対策を提案してほしい。

上司→自分

重要な取引先が来社される。ちょうど君が海外出張から戻り異動初日となるが、対応を頼めないか。今後の重要得意先となる可能性があり、大切な商談となる。提案内容をまとめておいてほしい。

営業担当A　部下→前任者

営業担当Cさんの担当顧客Z社を自分に下さい。業務担当の割り振りがアンフェアです。自分ならもっと売り上げを延ばせます。CさんはZ社に対して十分に深耕営業できているとは言い難いです。また自分が担当しているX社は売り上げのわりに細かい仕事が多く労多くしてなんとやらです。こうしたことが得意な営業担当Bさんにやらせてもらえませんか。

営業担当A　部下→前任者

ここ数カ月アプローチしていた重点目標先のX社へ新規訪問のアポがとれました。ぜひリーダーにも同席をお願いしたいのですが如何でしょうか。スケジュールは先方の都合もあり、１週間後の昼１２時からランチミーティングでと言われています。少し値は張りますが、そこそこよさそうな料理を出す店も見繕っておきました。

営業担当A　部下→前任者

G社から値下げ要求がありますがここで当社のシェアを奪われると新規拡販キャンペーンにも影響します。値下げ許容幅を超えていますが、のちの大きな売り上げにつながるのでやってもいいですよね？先方とはおおむね話がまとまりつつあります。営業担当D先輩からは勝手なことをするなと言われていますが、このインパクトの大きさを理解されていません。リーダーからも一言いってもらえませんか。

営業担当B　部下→前任者

営業に向いていないのではと思い悩んでいます。一度相談させていただきたくお時間もらえないでしょうか。

営業担当B　部下→営業担当A　部下　CC　前任者

Aさんが担当しているX社から私宛に問い合わせが来ています。リーダーや部長からも担当変更するという話は聞いていないのですが、勝手に話を進められても困ります。

営業担当C　部下→前任者

家族とリフレッシュ休暇で海外へ行って参ります。１週間ほど留守にしますが、その間のことは添付にまとめました。休暇申請書を先週提出したので承認お待ちしています。

営業担当C　部下→前任者

人材開発部より案内が来ている下記の資格取得の件ですが、大変興味があります。取得に２０万円の予算要とのことですが、取得後は他のメンバーへの指導にも役立てることができ、今後の営業活動にもプラスになると考えています。如何でしょうか。

営業担当D　部下→前任者

営業担当Aがだいぶ勝手なことをしており、指導していますが聞く耳を持ちません。リーダーからも言ってやってもらえないでしょうか。

営業担当D　部下→前任者

取引先と価格交渉が難航しており、どのようにすべきかご指示ください。先方から競合が値下げをしてきたのでこの価格では取引できないといってきています。ここで価格を下げると受注できる可能性がありますが、小職には決裁権がなく・・。

営業担当D　部下→前任者

人材開発からまわってきている資格取得ですが、取得させてもらえないでしょうか。今後の営業活動に必要なスキルと思いますし、営業部ではまだ誰も取っていないと思いますが、課内で私が第１号となり、その効果を実証したいと考えています。

人事　→　前任者

新卒採用のための「先輩インタビュー」記事の件ですが、取材の日取りが下記に決まりましたので、営業課からどなたかご協力いただける方を選任ください。営業部長からは了承いただいています。回答は３日後までにお願いいたします。

人材開発　→　全営業課

資格取得の案内：当社品の販売活動に役立ちそうな資格として〇〇をご紹介します。この資格は研修と試験が一体化しているため、一人あたり３０万円費用がかかります。今般実施主体の協会と交渉し、今期は一人あたり２０万円となっています。ご希望の方がおられる部署の管理職から４日後までに参加申し込み書を送付ください。なお、参加者の費用はいったん人材開発部門が立て替え、今期の経費として所属者の部署へ付け替えいたします。

事務担当　部下→本人

はじめまして。営業課にようこそお越しくださいました。部長よりご指示があり、報告のために必要な添付資料をお送りします。他にも何かありましたらお気軽におっしゃってください。

事務担当　部下→前任者

営業担当Cさんの怠慢で、他部署からクレームを受けてます。何とかしてください・・・私のせいではないのに、毎回事務担当が・・・と言われて、これで何度目かわかりません。

経理　→前任者

営業担当Cさんの経費申請に不透明な部分があります。添付の領収書の説明をお願いいたします。

営業部内経理担当　→全営業課

営業予算を使いすぎており、このままだと来月の旅費交通費すら捻出できなくなります。会議費、交際費も使いすぎています。各営業課から経費削減案を回答ください。（回答期限：３日後）

同期（人事）→自分

急な異動で大変だろうけど、同期のよしみで異動先の人事情報を送っておく。個性の強いメンバー揃いだが、君ならうまくやっていけるだろう。

在庫管理部門→前任者

あまりこのようなことは言いたくないのですが、営業担当Cさんの無茶振りにはほとほと困り果てています。うちは製品の仕入れと在庫を管理し出荷までを見ますが、リードタイムがほとんどない状態で注文を丸投げされても、チャーター便を多用して輸送費が跳ね上がるだけです。社内の事前調整をしっかりやってもらわないといずれ大問題になりますよ。

商品開発　→全営業課

先月リリースした新商品の提案状況と顧客からのフィードバックについてのアンケート調査ですが、一部営業課からはまだ回答いただけていないようです。先週締め切りですので、早急に回答いただけませんか。

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